Três desafios (adicionais) para as chefias em trabalho remoto
Já faz mais de um ano que muitos de nós estamos em teletrabalho a 100%; o tempo passou rapidamente, mas nos corredores virtuais e presenciais começa-se a sentir alguma preocupação com a decisão mais aguardada pelos colaboradores de muitas empresas: Voltamos ou não? E é lógico, o fim do Estado de Emergência a 9 de Maio, e as novas indicações do Decreto Real do Teletrabalho, estão a dar muito trabalho e algumas dores de cabeça aos Conselhos de Administração.
Mais uma vez, como tem sido o caso durante o último ano e meio, o desafio é comum a todas as empresas, grandes e pequenas. E neste caso, os departamentos de recursos humanos estão a tentar encontrar as melhores opções para as suas forças de trabalho: por um lado, para garantir a saúde e o bem-estar dos seus colaboradores e, por outro, para dar continuidade aos objetivos das suas empresas e equipas.
E, para muitos, o tempo mostrou que as coisas continuam a funcionar da mesma forma ou ainda melhor remotamente. Por outro lado, para outros, as consequências de todos estes meses sem contacto físico começam a fazer-se sentir nas equipas: motivação, empenho, confiança, sentimento de pertença, rotatividade… são aspetos que preocupam muito os recursos humanos, que em breve terão de tomar a decisão do que vamos fazer “quando tudo isto passar“.
E mais uma vez, a figura da Chefia torna-se uma peça chave de ligação com o negócio. Os desafios à distância não são poucos, evidentemente, assegurar o desempenho, mas não só, fazê-lo mantendo os colaboradores motivados, incluindo novas contratações à distância, formação de equipas, funcionando como voz da empresa e linha direta de comunicação interna… E a verdade é que uns sabem fazer isto melhor do que outros.
Embora algumas metodologias já estivessem a ajudar a preparar os líderes em agilidade e numa forma mais digital de trabalhar, no sentido pleno da palavra, os cursos de liderança nos últimos anos não incluíam um plano de ação para possíveis pandemias globais. Sabíamos com certeza que a liderança remota teria o seu lugar, mas não tão depressa ou em circunstâncias tão extremas a um nível emocional.
Extremos à parte, não podemos negar que estamos perante um momento de mudança total dos modelos de gestão. No entanto, tudo aponta para que “o regresso” seja mais cedo do que mais tarde. Se o teletrabalho não tiver chegado a 100%, é muito provável que o já popular modelo híbrido se mantenha, pelo menos nas empresas que não queiram desistir de qualquer talento.
Tal torna necessário investir em Formação e Desenvolvimento se quisermos acompanhar as chefias neste processo de upskilling, e assegurar que elas estejam preparadas para enfrentar os desafios futuros. Já não da urgência e incerteza, mas da certeza de que o que está para vir exigirá outros instrumentos e formas de fazer as coisas.
Seguem-se três desafios que tanto os departamentos de RH como as chefias devem ter em mente para esta nova fase:
1. Os dados como instrumento de desenvolvimento
Tomar decisões de seleção, formação e desenvolvimento com base em dados é uma forma de otimizar o investimento, é fazê-lo com base na realidade do negócio, das minhas equipas e dos meus colaboradores. Tem em conta as necessidades e prioridades da empresa e das pessoas que a compõem, dando valor ao colaborador e colocando-o no centro.
As Talent Analytics permitem-nos organizar a informação e visualizá-la para elevar os RH ao nível seguinte e responder a perguntas particularmente relevantes para o desenvolvimento, tais como: Quais são as necessidades de formação por grupo? Em que formação devo investir para aumentar o desempenho? O que motiva os meus empregados? Como posso reduzir a rotatividade?
2. Diversidade e inclusão
Conhecer as pessoas é um elemento básico na liderança. Compreender o que cada membro da equipa gosta ou não gosta, o que sabem ou não, os seus objetivos profissionais, onde querem melhorar ou o que gostariam de explorar, são elementos necessários para construir uma dinâmica de trabalho em equipa que não só promove a obtenção de resultados, mas também assegura o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
Este trabalho, à distância, tem sido e está a ser um enorme desafio a enfrentar pelas chefias de todas as empresas, especialmente naquelas equipas onde existem contratações recentes e ainda não existe por defeito um clima de confiança que em muitos casos foi conseguido “quase por si só”. Diz-se que a fricção faz o afeto.
Promover uma liderança inclusiva nas organizações é fomentar um clima de proximidade, confiança e disponibilidade, elementos essenciais para o surgimento das características pessoais de cada um, da sua autenticidade, e com isso, o caminho mais seguro para a criatividade, flexibilidade e integridade das equipas de trabalho.
Talvez o regresso ao escritório por meio destes modelos híbridos possa ser uma boa ferramenta para assegurar espaços que promovam a inclusão, em suma, conhecer pessoas para eliminar preconceitos inconscientes, identificar potenciais menos visíveis e reforçar a confiança emocional com e entre a equipa.
3. Trabalhar com propósito
Seguindo esta linha de inclusão, o envolvimento dos colaboradores nas políticas e estratégias da empresa é fundamental para trabalhar em conjunto e em ligação com a cultura empresarial. Ter uma missão, visão e valores claros é importante, mas é ainda mais importante transmiti-los através do exemplo das chefias que fazem parte deste projeto.
Liderar pelo exemplo é a melhor forma de fomentar a cultura empresarial. Quanto maior for a integridade das suas mensagens (em suma, quanto mais o que diz é coerente com o que faz), maior será o compromisso dos seus colaboradores, tanto dentro como fora do escritório.
