Os desafios do talento no século XXI: O contexto que influencia a criação de novas estratégias.

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Neste mundo em mudança, em que o nível de procura é cada vez mais elevado enquanto o alcance das atenções se torna cada vez mais curto, os gestores de pessoas não são estranhos aos desafios envolvidos (não só de inovação) mas de se manterem à tona no presente da nossa realidade distópica. 

Enfrentando uma transformação digital cada vez mais estabelecida, ainda estão a recuperar de uma pandemia devastadora como a COVID-19 e começam a entender que a análise de dados não é o futuro, mas sim o presente. É assim que a maioria das empresas se encontra. Tudo isto, enquanto navegam na criação de estratégias para pessoas de diferentes gerações que, à primeira vista, nunca pareciam tão díspares (sem se tornar assim). 

Em relação às políticas de talento, os 10 elementos-chave em que devemos agir são:

1. Promover a justiça e a equidade nos novos modelos de trabalho híbrido, garantindo que as mesmas políticas que aplicamos aos trabalhadores presenciais se aplicam aos trabalhadores remotos. 
2. A redução do horário de trabalho e a flexibilidade dos métodos de trabalho, juntamente com o pagamento da remuneração através de mais tempo de lazer, estão a acelerar este movimento que exige um dia de trabalho mais curto. 
3. Aumento da rotação devido ao desprendimento gerado por tipos de trabalho híbridos ou remotos, sem a proximidade e o calor das relações diárias entre colegas de trabalho, pelo que devemos estabelecer acções concretas que procurem criar laços.
4. Redução das tarefas de gestão, devido à crescente desconexão entre gerente e colaborador, as tarefas do gestor são reduzidas exponencialmente. É necessário melhorar a relação entre eles, bem como a necessidade de lançar iniciativas de auto-desenvolvimento. 
5. Necessidade de tarefas remotas para avaliar. Como medimos o sucesso ou o fracasso dos nossos colaboradores se já não os temos à nossa frente? Atualmente não podemos confiar na observação diária ou proximidade das nossas relações pessoais ao avaliar.
6. A gestão remota desta força de trabalho híbrida, sendo uma tarefa entre as muitas necessárias, a mais importante será: garantir as mesmas possibilidades aos profissionais presenciais e aos profissionais remotos. 
7. Mentalidade em torno da melhoria do wellbeing, a necessidade crescente de medir em tempo real o nível de satisfação e de compreender (e no futuro prever) as decisões dos profissionais. 
8. A partilha do propósito da  organização deve ser fundamental para qualquer colaborador, mas temos de dar especial ênfase aos profissionais que saibam, compreendam e empatizem com os objetivos e projetos da empresa. Temos de lhes dar um  propósito para os ligar e envolvê-los no dia-a-dia, especialmente quando temos em conta a  mentalidade das novas gerações Z e millennials.
9. Além do wellbeing como medida de satisfação em termos do sentimento do colaborador em relação à empresa, esta deve tentar melhorar e apoiar a saúde do profissional em termos do nível de estilo de vida sedentário ou de saúde mental.
10. Definição de um novo perfil de gestor que se desenvolve fluentemente numa área tecnológica e que sabe gerir um modelo de trabalho híbrido, desenvolvendo formação específica para fornecer estas ferramentas aos gestores já existentes na nossa empresa e acompanhá-los no contexto da transformação digital.