Cómo iniciar un programa de desarrollo realmente individualizado
Desde la irrupción de los modelos de formación blended y completamente online hemos asistido a una carrera por desarrollar cada vez más contenidos formativos online. El objetivo era el de cumplir con una promesa, poder contar con toda la formación que las personas necesitan en un entorno digital económico y sencillo. Además, los entornos formativos permiten ajustar esos contenidos a los intereses y necesidades formativas de cada persona.
Se acabó el café para todos, cada uno puede elegir los contenidos formativos que desee, adaptados a sus intereses y su capacidad dentro de los parámetros definidos por la compañía. Sin embargo, el desarrollo de los profesionales no depende sólo de los conocimientos que les podamos transmitir a través de plataformas online. De hecho, depende fundamentalmente de las habilidades y competencias que pueden poner en juego. El desarrollo de habilidades o competencias como la gestión de equipos, visión de negocio, gestión de conflictos… requieren de técnicas diferentes a las plataformas online.
Metodologías como el mentoring, coaching, shadowing o simplemente enfrentar progresivamente a las personas a situaciones donde tengan que poner en práctica esas competencias y desarrollarlas, son algunas de las técnicas que se utilizan en el desarrollo de habilidades y competencias.
Sin embargo, el punto de partida en el desarrollo de estas habilidades es diferente al de la formación de conocimientos. Es difícil contar con un catálogo de competencias cruzadas con metodologías de desarrollo y que el participante elija una actividad como ocurriría con un contenido formativo. Además, estas actividades suelen tener un coste mucho mayor que el consumo de un contenido formativo, por lo que es clave identificar las personas que realmente necesitan ese programa y que mejor lo pueden aprovechar.
Ante este escenario algunas compañías diseñan programas de desarrollo, por ejemplo, un programa de líderes o de jóvenes talentos, identifican a las personas con mayor potencial dentro de la compañía y se inscriben en un programa de desarrollo común. De nuevo el café para todos. El resultado es obvio, algunos aprovechan más el programa y otros lo aprovechan menos, bien porque ya ponen en práctica las técnicas que se practican, bien porque no están adaptadas a su día a día.
Sin embargo, otras compañías están trabajando con un enfoque diferente, que no es nuevo, pero que cada vez es más frecuente. En este enfoque el punto de partida es conocer a las personas, sus habilidades, competencias, intereses y expectativas y a partir de ahí diseñar un programa específico. Desde este punto de vista, el mejor inicio de un programa de desarrollo es un proceso de assessment que permita conocer las habilidades, conocimiento y competencias de cada persona de forma objetiva.
Tradicionalmente el assessment ha sido una técnica empleada en la identificación del talento interno, especialmente en procesos de fusión, diseño de mapas de talento o cambios de la dirección de la compañía. Es verdad, que el propósito del assessment como inicio de un programa de desarrollo siempre ha estado ahí.Sin embargo, hasta hace unos años realizar un proceso de assessment era caro, porque implicaba mucho trabajo de consultores para aplicar una serie de pruebas y consolidar los resultados en un informe para cada participante. En ocasiones podía salir más caro el propio assessment que el programa de desarrollo y esto hacía muy complejo su aplicación para colectivos amplios.
Insisto que desde hace muchos años el assessment se utiliza como punto de partida de programas de desarrollo, pero en su mayoría, estaba reservado a la alta dirección o puestos clave.
Sin embargo, algo está cambiando en el assessment.
La incorporación de herramientas y plataformas digitales de assessment como Panorama está consiguiendo que los costes y los tiempos se reduzcan drásticamente. En estos últimos dos años he participado en más procesos de assessment con objetivos de desarrollo que en los diez anteriores. La tecnología está consiguiendo que ahora sí sea rentable realizar un assessment, que permita adaptar los programas de desarrollo a colectivos de cientos de participantes. Esta adaptación no sólo es interesante desde el punto de vista de la experiencia del participante, lo es especialmente, desde el punto de vista de la rentabilidad, del grado de aprovechamiento y éxito de cada programa para poder construir equipos eficientes.
Los profesionales que trabajamos en el ámbito de Recursos Humanos, lo hacemos porque creemos en el poder de las personas para mejorar. La clave está en encontrar esas palancas que permiten a cada persona mejorar profesionalmente y aplicar un programa que las active. Estoy convencido de que el binomio entre el assessment y los programas de desarrollo individualizados no sólo son la mejor forma de identificar y activar esas palancas, son también la forma más rentable y eficiente de hacerlo.
