Tres retos (más) para los managers en remoto
Ya hace más de un año que muchos de nosotros estamos teletrabajando al 100%; el tiempo ha pasado rápido, pero en los pasillos virtuales y presenciales empieza a sentirse cierta inquietud respecto a la decisión más esperada por los trabajadores de muchas compañías: ¿Volvemos o no volvemos? Y es lógico, el final del Estado de Alarma el 9 de mayo, y las nuevas indicaciones del Real Decreto del Teletrabajo, están dando mucho trabajo y algún quebradero de cabeza a los Comités de Dirección.
Una vez más como ya viene ocurriendo en el último año y medio, el reto es común para todas las compañías, grandes y pequeñas. Y en este caso, los departamentos de recursos humanos intentan encontrar las mejores opciones para sus plantillas: por un lado, garantizar la salud y bienestar de sus trabajadores, y por otro dar continuidad a los objetivos de sus negocios, y de los equipos.
Y es que, para muchos, el tiempo ha demostrado que las cosas siguen funcionando igual o mejor en remoto. En cambio, para otros, se empiezan a notar en los equipos las consecuencias de todos estos meses sin contacto físico: la motivación, el compromiso, la confianza, el sentimiento de pertenencia, la rotación… son aspectos que preocupan mucho a recursos humanos, que en breve tendrán que lanzar la decisión de qué vamos a hacer «cuándo todo esto pase».
Y una vez más, la figura de Manager se convierte en una pieza clave de conexión con los negocios. Los retos no son pocos en remoto, por supuesto, garantizar el desempeño, pero no solo eso, sino hacerlo manteniendo motivados a los empleados, incluir a las nuevas incorporaciones desde la distancia, hacer equipo, ser la voz de la empresa y línea directa de su comunicación interna… Y lo cierto es que unos saben hacer esto mejor que otros.
Aunque algunas metodologías ya venían preparando a los líderes en la agilidad y una forma de trabajo más digital en el pleno sentido de la palabra, los cursos en liderazgo de los últimos años no contemplaban un plan de acción para posibles pandemias mundiales. Sabíamos con certeza que el liderazgo en remoto tendría su sitio, pero no tan rápido ni en estas circunstancias tan extremas a nivel emocional.
Extremos a parte, no podemos negar que nos encontramos ante un momento de cambio total en los modelos de gestión. Sea como sea «la vuelta» todo apunta a que será más pronto que tarde. Si el teletrabajo no ha venido para quedarse al 100%, es muy probable que sí lo haga el ya popular modelo híbrido, al menos en aquellas empresas que no quieran renunciar a ningún talento.
Esto hace necesario invertir en Formación y Desarrollo si queremos acompañar a los managers en este proceso de upskilling, y asegurar que están preparados para afrontar los retos que tienen por delante. Ya no desde la urgencia y la incertidumbre, sino desde la seguridad de que lo que viene va a requerir de otras herramientas y formas de hacer.
A continuación, enumeramos tres retos que tanto departamentos HR como managers deberán tener muy presentes para esta nueva etapa:
1. Los datos como herramienta de desarrollo.
Tomar decisiones de selección, formación y desarrollo basadas en datos es una forma de optimizar la inversión, es hacerlo basándose en la realidad de mi negocio, de mis equipos y de mis empleados. Es tener en cuenta las necesidades y prioridades de la compañía y de las personas que la integran, dándole valor al empleado y poniéndolo en el centro.
Herramientas como el assessment, la entrevista de desempeño, encuestas, o el uso de pruebas objetivas de evaluación, nos permiten extraer un enorme volumen de datos de talento. Pero estos datos, almacenados de forma aislada y desconectada no nos sirven para extraer conclusiones y hacer un análisis predictivo (puedes leer más sobre este tema aquí).
El Talent Analytics nos permite organizar la información y visualizarla para elevar el departamento de RRHH a un siguiente nivel y responder a preguntas especialmente relevantes para el desarrollo como: ¿Cuáles son las necesidades formativas por colectivo? ¿En qué formaciones debo invertir para incrementar el desempeño? ¿Qué motiva a mis empleados? ¿Cómo puedo reducir la rotación?
2. Diversidad e inclusión.
Conocer a las personas es un básico en liderazgo. Entender lo que les gusta o no a cada miembro del equipo, lo que se les da bien o no, sus metas profesionales, lo que quieren potenciar o lo que les gustaría explorar, son elementos necesarios para construir una dinámica de trabajo de equipo que no sólo fomente la consecución de resultados, sino que además asegure el desarrollo profesional y personal de las personas.
Esta labor, en remoto, ha sido y está siendo un enorme reto al que deberán enfrentarse los managers de todas las compañías, sobre todo en aquellos equipos en los que haya recientes incorporaciones y todavía no exista por defecto un clima de confianza que en muchos casos se conseguía «casi por sí solo». Y es que el roce hace el cariño, dicen.
Fomentar el liderazgo inclusivo en las organizaciones es fomentar un clima de cercanía, confianza y disponibilidad, elementos indispensables para que afloren las características personales de cada uno, su autenticidad, y con esto, el camino más seguro para la creatividad, la flexibilidad y la integridad de los equipos de trabajo.
Quizá el regreso a las oficinas a través de estos modelos híbridos puede ser una buena herramienta para asegurar espacios que fomenten la inclusión, en definitiva, conocer a las personas para eliminar sesgos inconscientes, identificar el potencial menos visible y fortalecer la confianza emocional con y entre el equipo.
3. Trabajar con propósito
Siguiendo esta línea de inclusión, hacer partícipes a los empleados de las políticas y estrategias de la empresa es fundamental para ir todos a una y trabajar en conexión con la cultura corporativa. Tener una misión, visión y valores claros es importante, pero lo es más aún transmitirlos desde el ejemplo de los managers que forman parte de este proyecto.
Liderar con el ejemplo es la mejor forma de fomentar la cultura corporativa. Cuanto más íntegros sean los mensajes (en definitiva, que lo que se dice sea coherente con lo que se hace), mucho más alto será el compromiso de los empleados, dentro y fuera de las oficinas.
