Sucesión en las organizaciones: por qué fallamos y cómo los datos pueden ayudarnos a corregir el rumbo
En una, la CEO deja su cargo tras dos años al frente de la compañía y una caída del 43% en el valor de las acciones. La solución: un liderazgo interino mientras el consejo busca a su sustituto.
En la otra, el plan de sucesión está definido: el COO asumirá el cargo en enero, después de seis meses de transición junto al actual CEO. El resultado: las acciones suben un 3,6% y los inversores hablan de un “éxito en la sucesión”.
Estos dos casos reales, protagonizados por GSK y Diageo, muestran hasta qué punto la planificación de la sucesión puede convertirse en una ventaja estratégica o, por el contrario, en un riesgo para la reputación y la continuidad del negocio.
A pesar de su importancia, la sucesión continúa siendo uno de los temas más desatendidos en las organizaciones. Y una de las razones es sencilla: demasiadas decisiones siguen basándose en la intuición y muy pocas en datos sólidos.
La ilusión del instinto: el riesgo de decidir a ciegas
La permanencia media de un CEO ha caído hasta los 6,8 años. En un contexto en el que los ciclos de liderazgo son cada vez más cortos , confiar únicamente en la experiencia o en la percepción ya no es suficiente.
Según la consultora Russell Reynolds, el 62% de los directivos considera que sus empresas no cuentan con una estrategia de sucesión sólida. En Reino Unido, el 52% de los CEO nombrados procede de fuera de la organización, una señal de que el talento interno puede estar siendo infrautilizado o, simplemente, no estar suficientemente identificado.
Frente a este escenario, compañías como Apple o GSK han apostado por estrategias de desarrollo interno, preparando a potenciales sucesores y exponiéndolos progresivamente a responsabilidades de liderazgo.
Pero aparece una pregunta fundamental:
¿Cómo podemos saber si estamos preparando a las personas adecuadas para asumir las posiciones adecuadas?
a psicometría al servicio de la decisión
En The Key Talent creemos que las decisiones críticas sobre personas, como la sucesión, necesitan apoyarse en evidencia.
La psicometría permite incorporar una capa adicional de información a la experiencia, el desempeño o la valoración interna, aportando datos sobre capacidades cognitivas, comportamientos, personalidad, potencial y otras variables relevantes para el liderazgo.
A través de plataformas digitales integradas y dashboards de talento, es posible estructurar esa información y construir pipelines de sucesión basados en datos, reduciendo la dependencia de percepciones aisladas o apuestas individuales.
¿Cómo funciona el mapeo psicométrico?
Herramientas para construir una visión más completa
🔹 Evaluaciones de potencial y competencias
Pruebas psicométricas que ayudan a identificar talento emergente a partir de información comportamental y cognitiva.
🔹 Inventarios de personalidad profesional
Permiten comprender aspectos relacionados con el liderazgo, el estilo de comunicación, la toma de decisiones o la resiliencia.
🔹 Dashboards de sucesión
Una visión actualizada del talento preparado para asumir nuevas responsabilidades, de quienes están en proceso de desarrollo y de los gaps que todavía es necesario trabajar.
🔹 Integración con sistemas de RRHH
Para que la información procedente de la evaluación no se convierta en un nuevo silo, sino que forme parte del ecosistema de datos y de la estrategia de People Analytics de la organización.
La importancia de una cultura de sucesión continua
Uno de los principales errores, señalado por expertos como Anthony Nyberg, de la Universidad de Carolina del Sur, es tratar la sucesión como una excepción: un proceso que comienza cuando un CEO anuncia su salida.
Cuando se llega a ese punto sin haber hecho el trabajo previo, aumenta la incertidumbre, la competencia interna y el riesgo de tomar decisiones precipitadas.
La alternativa es integrar la sucesión en la dinámica habitual de la organización: dar visibilidad al talento ante los órganos de dirección, facilitar la movilidad entre funciones, evaluar periódicamente desempeño y potencial y mantener la sucesión dentro de la conversación estratégica.
Como resume Dominic Schofield (Korn Ferry):
“La sucesión no consiste en elegir un nombre. Consiste en construir una arquitectura que recorra toda la organización, identificando y preparando a quienes pueden liderar el futuro.”
El futuro necesita líderes preparados
l No planificar la sucesión puede generar vacíos de liderazgo, pérdida de conocimiento y decisiones precipitadas con un impacto significativo sobre el negocio.
Frente a ello, contar con información estructurada sobre las capacidades, el potencial y las necesidades de desarrollo de las personas permite anticiparse.
La psicometría no sustituye el criterio de quienes conocen la organización. Lo complementa con evidencia.
Y ese es probablemente el cambio más importante: dejar de entender la sucesión como la búsqueda de un sustituto y empezar a gestionarla como una capacidad continua de la organización para identificar, preparar y movilizar el talento que necesitará en el futuro.
Sobre el Autor
Miguel Luís
Marketing & Employer Branding Director @The Key Talent
Fundador da Comunidade Employer Branding Portugal
Con más de 20 años de experiencia profesional en las áreas de Gestión de Personas (Recursos Humanos) y Marketing/Comunicación, soy lo que me gusta definir como Ma(RH)keter.
